Ecosistema de la Raíz

En el mundo corporativo actual, existe un fenómeno que la mayoría de las empresas prefieren ignorar: la vida que sucede después de las 6 de la tarde. O mejor dicho, la vida que se filtra a través de las notificaciones de WhatsApp durante las juntas de las 11 de la mañana. Se llama Carga Invisible, y es el motor silencioso del estrés laboral en México este 2026.

El sistema no se queda en la puerta de la oficina

Desde la psicología sistémica, entendemos que el individuo no es un ente aislado. Como bien señala Estupiñán (2003), lo biológico, lo psicológico y lo sociocultural están intrínsecamente unidos. Cuando un empleado llega a su puesto, no llega solo pus llega con su red de vínculos, sus preocupaciones familiares y su rol de cuidador.

Sin embargo, el modelo biopsicosocial en las empresas a menudo pierde coherencia al no estar contextualizado (Capellá, 2001). Se le pide al trabajador que sea "resiliente", pero se ignora que su energía está siendo drenada por un sistema de cuidados que no descansa.

La evidencia es contundente. Según el Fondo de Población de las Naciones Unidas (UNFPA México, 2026), existen factores biológicos y sociales cruzados, como la transición a la menopausia, que afectan directamente la participación económica de las mujeres. Ignorar estas transiciones vitales no solo es una falta de empatía, es un error financiero para las organizaciones. Por su parte, la Organización Mundial de la Salud (OMS, 2025) ha subrayado que los cuidadores están operando al límite de su potencial. El estrés de cuidar a hijos o padres adultos mayores genera un "ruido mental" constante que impacta la toma de decisiones y la creatividad. No es que el empleado haya perdido su talento, es que su "ancho de banda" emocional está saturado por la supervivencia del sistema familiar.

Del "Recurso" al "Empoderamiento Comunitario"

Para que un ecosistema sea sano debe haber reciprocidad. El estudio de Banda y Morales (2015) sobre el empoderamiento psicológico demuestra que cuando existe participación social y apoyo comunitario, el individuo recupera el control de su entorno.

En Sana desde tu Raíz MX, proponemos que las empresas dejen de ver el cuidado como un "problema personal" y comiencen a verlo como un desafío sistémico. La verdadera implementación de la NOM-035 no se trata de llenar encuestas sino de crear rituales de flexibilidad y espacios de contención donde el trabajador no tenga que elegir entre su carrera y su raíz.

3 Pasos para empezar a sanar el sistema:

1. Reconoce la Carga: Haz un inventario de tus tareas invisibles. Nombrar el malestar es el primer paso para aliviarlo.

2. Crea Micro-rituales de Transición: Usa pausas activas para respirar y reconectar contigo, no para adelantar pendientes domésticos.

3. Mide el Entorno: Si sientes que la exigencia de tu trabajo está cruzando la línea hacia la violencia o el agotamiento extremo, es momento de evaluar. Te invitamos a participar en nuestro Violentómetro Laboral para que juntos hagamos que los números hablen.

El trabajo no debería doler. Y si duele, es porque algo en la raíz necesita ser sanado.

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Referencias Bibliográficas (APA 7.ª Edición)

• Banda Castro, A. L., & Morales Zamorano, M. A. (2015). Empoderamiento psicológico: un modelo sistémico con componentes individuales y comunitarios. Revista de Psicología, 33(1), 3-20. http://www.scielo.org.pe/pdf/psico/v33n1/a01v33n1.pdf

• Capellá, S. (2001). El modelo biopsicosocial en la práctica clínica: Desafíos y coherencia contextual. Journal of Clinical Psychology.

• Estupiñán, J. (2003). Hacia una psicoterapia sistémica: Integración de lo biológico, lo psicológico y lo sociocultural. Editorial Académica.

• Fondo de Población de las Naciones Unidas (UNFPA México). (2026, enero). Estudio sobre los efectos de la transición a la menopausia en la participación económica de las mujeres en México. https://mexico.unfpa.org/sites/default/files/pub-pdf/2026-01/Estudio%20sobre%20los%20efectos%20de%20la%20transici%C3%B3n%20a%20la%20menopausia%20en%20la%20participaci%C3%B3n%20econ%C3%B3mica%20de%20las%20mujer.pdf

• Lyra Health. (2025, diciembre). Workforce Mental Health Trends for 2026. https://www.lyrahealth.com/blog/workforce-mental-health-trends-2026/

• Organización Mundial de la Salud (OMS). (2025, 17 de diciembre). The role of the health sector in supporting parents and caregivers to meet their parenting potential. WHO Brief. https://www.who.int/publications/i/item/B09582

• Secretaría del Trabajo y Previsión Social. (2018). Norma Oficial Mexicana NOM-035-STPS-2018, Factores de riesgo psicosocial en el trabajo-Identificación, análisis y prevención. Diario Oficial de la Federación.

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En la experiencia en las salas de capacitación y viendo cómo los jefes se truenan los dedos frente a un Excel o, peor aún, frente a un empleado difícil, uno aprende que decidir no es solo elegir la opción A sobre la B. He visto mucho en el caos de los callcenters hasta la presión de los técnicos instaladores en campo, la toma de decisiones es el momento donde la teoría de los libros choca de frente con la realidad humana y estructural de cualquier empresa.

En el mundo de las organizaciones actuales, tomar una decisión se ha vuelto una tarea compleja porque nos movemos en una escala de grises donde cada elección tiene un efecto dominó que no siempre alcanzamos a ver. La relevancia de este tema no es solo académica, me parece que es una cuestión de supervivencia social y empresarial. En un México donde millones de empleados dependen de la visión de un gerente, entender por qué nos cuesta tanto decidir es el primer paso para no regarla. Es por esto que considero que las complicaciones al tomar decisiones surgen principalmente de tres frentes que chocan entre sí: el dilema ético-técnico sobre el comportamiento humano, la ceguera operativa provocada por la falta de controles internos (situación mucho más común de lo que se cree) y el peso de la responsabilidad social sobre el bienestar de la gente (aún poco considerado pero en una mejor posición de hace unos 20 años). 

Una de las complicaciones más amargas que enfrenta un líder es cuando el talento choca con una mala actitud. Es lo que vemos en el caso de Jorge Flores, jefe comercial de ABC Minería, quien se encuentra en una situación compleja por culpa de Juan Pérez, un técnico fundamental pero con una actitud despectiva que está dinamitando el ambiente laboral. Jorge se pregunta: ¿lo mantengo porque sabe mucho o lo corro porque está arruinando la comunicación? (Lam & Pérez, 2025).

Esta lectura que recomiendo bastante me parece que ilustra perfectamente la complicación de la interdependencia empresarial. La decisión de Jorge, en el contexto de Lam & Pérez, no solo afecta a su equipo, sino que pone en riesgo la relación comercial con otra compañía y la reputación de su propia empresa. En la experiencia he visto esto muchas veces: el jefe se siente "atado" porque teme que si quita a “la pieza técnica con actitud difícil” el proyecto se retrase más. La complicación aquí es emocional y estratégica, es el miedo a lo que Lam y Perez llaman las "consecuencias que generarían su decisión", donde el riesgo de demoras por falta de personal compite con el riesgo de un colapso total del equipo por mal clima. Puedo contar que una vez un supervisor de callcenter que tenía una operadora que vendía el triple que los demás, pero que humillaba y maltrataba a sus compañeros. Si el supervisor la despedía por ignorar el código ético de la empresa iba a perder la meta del mes pero si la dejaba más tiempo seguiría mermando en el ambiente del equipo. Es una decisión que quita el sueño, ¿de qué lado me pongo? ¿De la empresa y mi sueldo/bonos o en generar un ambiente más ameno que evite rotación?

También nos encontramos con otra complicación grande: decidir a ciegas. El estudio de Carrillo y Mosqueda (2025) sobre las Pymes en Celaya revela que muchas empresas operan con deficiencias críticas en su control interno. El objetivo de su investigación fue precisamente identificar estas áreas de oportunidad para que los empresarios mejoren su toma de decisiones. Cuando una empresa no tiene controles claros, el líder decide basándose en su "percepción" o en datos incompletos (y muchas veces manipulados). Carrillo y Mosqueda (2025) señalan que en sectores como la industria alimentaria o el comercio de salud, existen problemas de control que requieren atención inmediata. La complicación aquí es que no puedes elegir el camino correcto si no tienes un mapa confiable. Sin sistemas que optimicen el control interno, la toma de decisiones se vuelve reactiva y errática, lo que suele llevar a las pequeñas empresas al fracaso antes de cumplir los cinco años.

La tercera gran complicación que identifico es la responsabilidad ética sobre el bienestar ajeno. Muchas veces los gerentes toman decisiones viendo solo el balance financiero (como el supervisor del que hablaba un poco antes), sin entender que están tocando la vida de las personas. Kato-Vidal (2025) nos da una bofetada de realidad al demostrar que las decisiones gerenciales impactan directamente en el bienestar de los empleados en México. Su estudio estima el efecto de prestaciones laborales en la satisfacción de vida laboral de más de 30 millones de empleados.

La complicación para el gerente es que cada recorte de beneficios o cada cambio en la distribución de tareas afecta la probabilidad de que un empleado esté satisfecho con su vida actual y futura dentro de la empresa. Kato-Vidal reporta que las prestaciones, desde el aguinaldo hasta el reparto de utilidades no son sólo "costos" sino factores que determinan si alguien es feliz o no. Decidir ignorar la opinión de los trabajadores o reducir las prestaciones para "ahorrar" puede aumentar la productividad a corto plazo, pero a la larga destruye la satisfacción laboral y profesional de la gente.

Alguien podría decir: "Salvador, pero las empresas están para ganar dinero, no para ser hermanas de la caridad y si un “Juan Pérez” es productivo o da los números, se queda y ya". Es un punto de vista puramente pragmático. Sin embargo, la evidencia que nos dan Lam y Perez sugiere que el costo oculto de mantener a alguien tóxico (como retrasos en la comunicación y pérdida de reputación) suele ser mayor que el costo de contratar a alguien nuevo. Igualmente, hay quien dice que el control interno es mucha burocracia para una Pyme. Pero como bien dicen Carrillo y Mosqueda, sin ese control no hay mejora en la toma de decisiones estratégicas. Al final, la eficiencia y la empatía no están peleadas pues son dos caras de la misma moneda. Un empleado satisfecho con sus prestaciones, es más productivo porque su distribución de tiempos y tareas es más efectiva.

En conclusión, considero que tomar decisiones en una organización es complicado porque nunca es un acto aislado. Es un choque entre la necesidad técnica (el caso de Juan Pérez), la necesidad de información (el control interno en Celaya) y la responsabilidad humana (el bienestar en México). He visto que un mal líder puede hundir un proyecto importante, que la falta de sistemas de control deja a los gerentes volando a ciegas y que nuestras elecciones sobre prestaciones o reconocimientos afectan el alma de los trabajadores. Decidir con éxito requiere que el líder deje de ver a la organización como una máquina y empiece a verla como un organismo. Las complicaciones no van a desaparecer, pero se pueden gestionar si invertimos en capacitación para mejorar el control interno y si tomamos en cuenta la opinión y el bienestar de los empleados al diseñar nuestras estrategias laborales. Al final del día, una buena decisión es aquella que además de ser rentable, te deja dormir tranquilo sabiendo que no pasaste por encima de nadie.

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Referencias Bibliográficas 

• Carrillo, Y. Z., & Mosqueda, R. E. (2025). Deficiencias de control interno en las micro, pequeñas y medianas empresas: caso municipio de Celaya, Guanajuato, México. Cofin Habana, 19(1), 1-16. https://revistas.uh.cu/cofinhab/article/view/11119/9564

• Kato-Vidal, E. (2025). Vida y trabajo: impacto de las decisiones gerenciales en el bienestar de los empleados en México. RETOS. Revista de Ciencias de la Administración y Economía, 15(29), 149-164. http://scielo.senescyt.gob.ec/pdf/retos/v15n29/1390-8618-retos-15-29-00149.pdf

• Lam, A. P. D. Z., & Perez, L. G. M. La decisión de Jorge:¿ Qué hago con Juan Pérez?.https://pirhua.udep.edu.pe/backend/api/core/bitstreams/489bf32c-c535-4e3f-992f-ed7918b44f01/content

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En el tiempo que llevo trabajando con grupos y viendo como funcionan las empresas por dentro entiendo que el trabajo en equipo no es algo nuevo, de hecho siempre ha estado ahí pero ahora parece que a todos les urge entenderlo. Lo que pasa es que hoy las empresas ya no pueden sobrevivir con una sola persona mandando todo porque el mercado cambia muy rápido y como dice Finocchiaro (2024) la diversidad de ideas es lo único que nos salva de no quedarnos atrás. Pero aquí es donde viene el problema que siempre veo en las oficinas, las ganas de innovar chocan con jefes que no quieren soltar el control y eso termina por arruinar cualquier intento de mejora.

La realidad es que hoy nos movemos en lo que Ojeda (2011) llama redes de trabajo y eso significa que la productividad ya no depende de que uno solo sea muy bueno sino de como nos conectamos con los demás para sacar “la chamba”. El detalle es que muchas empresas dicen que quieren equipos pero siguen evaluando a la gente por separado y ahí es donde la cosa se pone difícil porque el mensaje es contradictorio. Aritzeta y Alcover (2006) explican muy bien que si no se aclara quien decide y quien es responsable pues el equipo es solo de nombre porque en el fondo el líder sigue aplicando el "divide y vencerás" para sentirse seguro en su puesto y no perder ese poder que cree que le da el cargo.

He visto muchas veces cómo contratan a personas brillantes con un curriculum impresionante, gente que viene con toda la energía de aportar, para luego decirles que no pueden cambiar nada porque "aquí siempre se ha hecho así" y eso es un desperdicio de talento total que me molesta ver. Cuando obligas a alguien a entrar en un molde que no le queda solo para que no "cause problemas" o para que el jefe no se sienta amenazado pues terminas matando su creatividad y lo peor es que le generas un desgaste emocional muy fuerte. Patlán y Juárez (2026) mencionan que la salud mental es clave para que una organización funcione y yo estoy convencido (y también puedo estar equivocado) de que mucho del estrés laboral viene de esa frustración de querer aportar y que no te dejen por cuidar la jerarquía.

Esta ceguera organizacional de la que hablo no solo es un error administrativo sino que es un riesgo psicosocial real. El trabajador que busca un salario para cubrir sus necesidades se encuentra de pronto con que ese dinero depende de lo que hagan los demás pero sin que existan las herramientas para que todos jalen parejo. Si el salario está comprometido a métricas grupales pero no hay una cultura de apoyo, el colaborador termina "arreando" a los demás y eso genera un resentimiento que rompe el clima laboral. No se puede pedir que la gente trabaje en equipo si no se les enseña cómo gestionar sus diferencias de edad, de educación o de valores sociales.

Para que esto cambie necesitamos líderes que en lugar de dar órdenes se dediquen a quitarle piedras del camino a su gente, lo que llamaríamos un liderazgo facilitador. Un líder que entiende que su valor no está en mandar sino en servir al equipo para que el talento fluya. Si el jefe se vuelve un apoyo entonces el equipo puede fluir mejor y los procesos dejan de estar trabados por el miedo a regarla o por la necesidad de pedir permiso para cada cosa. También creo en la necesidad de una transparencia radical donde todos sepan cómo su esfuerzo ayuda al de al lado incluso en el sueldo porque si no pues el trabajador se desmotiva al sentir que carga con el equipo solo.

Al final del día prestarle atención a los equipos no es una moda ni un invento de recursos humanos sino una cuestión de supervivencia social y económica en un mundo donde ya nadie puede hacerlo todo solo. Si no aprendemos a valorar las diferencias y a cuidar la salud mental de los colaboradores vamos a seguir teniendo empresas ineficientes con gente agotada que solo espera que den las seis para irse. Formar un equipo real es soltar el control para que el talento pueda brillar de verdad y eso requiere una capacitación emocional que las empresas ya no pueden seguir ignorando si quieren seguir existiendo.

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Referencias Bibliográficas 

• Aritzeta, A., & Alcover, C. M. (2006). ¿Quién decide? ¿Quién es responsable? ¿Quién gana? Análisis de las dificultades para la implantación de equipos de trabajo. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 22(2), 151-178. https://www.redalyc.org/comocitar.oa?id=231317125002

• Finocchiaro, F. N. (2024). Influencia de la diversidad en el desempeño de equipos de trabajo. Ciencias Administrativas, (24), 1-11. https://doi.org/10.24215/23143738e140

• Ojeda García, A. (2011). Las Redes de Trabajo: Una Estrategia para Fortalecer la Productividad en Tiempos Modernos. Psicología Iberoamericana, 19(1), 5-7. https://www.redalyc.org/comocitar.oa?id=133920896001

• Patlán Pérez, J., & Juárez García, A. (2026). Salud mental en el trabajo. Psicología Iberoamericana, 34(1), 7-12. https://doi.org/10.48102/pi.v34i1.889